推し活を通して、今の時代の空気感を通した作品です。つまり、過度な推し活を宗教と捉えたニュアンスと、陰謀論を認めたくなる人たち、弱い中年男性を見事に表現した小説ですね。
決して推し活を否定しているわけではなく、自分の意思で判断しているか、誰かが作った「物語」に流されていないか、それを読者に答えを求めている小説でもありますね。
この小説でずっと出てくるのが「視野狭窄」
本当の幸せがわからなくなった今、占有したいけど傷つきたく無い、生きにくい世の中を、視野を狭くすることで推しに熱中できる楽な構造が「信徒」と呼ばれる人たち。
推しが悲しむ、推しのために。という熱狂的な一部のファンを取り込むことが表現されています。
僕のようなおじさんは、最初に出てくる47歳のおじさんに対して何となく自己投影してしまいます。
今の時代を知るという意味でもオススメな小説ですね。
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落合陽一が人をかき分け真っ先に挨拶をする。「尊敬している出井さんに来ていただき・・・」顔をほころばせて挨拶をする姿。
落合陽一が、そんなことをするのは考えられないですよね。
その人は出井伸之。
ソニーがiPhoneを作れなかったのは出井伸之のせい。僕はそんな記事を読んでいて、出井伸之がソニーを失墜していると勘違いしていました。
出井伸之はソニーをメーカーからエンタメの会社に変えた立役者だったんですね。
僕は正直ソニーのこと、よく知らなかったです。井深大と盛田和夫のラジオとウォークマンのイメージしかなかったんです。最近のソニーのこと、全く知らなかったです。
・ゲーム
・映画
・音楽
これを中心に総合電機の8社でトップに立つ。
2位の日立はソニーに追随してますね。
でも、3位以降は時価総額が一桁違う。空調やエレベーターなど特殊な三菱電機、IT企業となったNECと富士通、パナソニックは低迷、シャープと東芝は買収された。
出井伸之が新たな舵を切ったからこそ、ソニーは銀行や保険などの金融でも成功を収める。
盛田、大賀などの創業メンバーの遺産の音楽のCBSレコード、映画のコロンビアピクチャーを立て直した人。
エレクトロニクス全盛期から時代が変わったことを唱え続けた人。
ソニーをはじめ総合電機は巨大な成功体験を知っている人たち。その考え方を変える努力をした人。ずっと逆風だけど変える努力をした人。
この本を読んでそういったことを、学びました。
そして、出井伸之という人の人となりをこの本でも知ることができます。
絶対読んでください。すごく面白い本です。
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「顧客からの要望通りに新商品を作った」「相手は正しい内容を話しているに違いない」と性善説的な前提に立つと失敗する。
顧客ニーズ思考（マーケットイン）は重要だが、「顧客の要望通りに新商品を作っても、売れないかもしれない」という性弱説に立った前提で考えよう、「人は本来弱い生き物なので、難しいことや新しいことを積極的に取り入れたがらず、目先な簡単な方法を選びがち」という捉え方を語っています。
キーエンスは性弱説の考え方で動いている。
「それは、顧客の意見ですか？それとも事実ですか？」
という質問を常に行う。
キーエンスの特徴（定番）
・世界初・業界初の新商品を連発する
・顧客のニーズをしっかり聞き出し、役に立つソリューション展開を行う
・ファブレス（工場を持たない経営）を採用している
→上記のベースは「性弱説」
営業は、訪問前に上司に提案内容を事前報告して内容を詰める
・上司
「この商品が持つ特長を当然話すだろう」
・部下
「この商品は多くの特長があり、上司の言う特長は重要じゃないと思った。それなら事前にアドバイス欲しかった」
ということをなくすために、事前面談は欠かせない「性弱説」に則って行う。
・キーエンスの売り上げ
2018年5268億円
2024年9673億円
→常に営業利益率は50%
・1974年
兵庫県尼崎市にリード電機を設立
・1985年
米国に現地法人を設立
・1986年
社名をキーエンスに変更
ポイント
「売価が高くても売れる用途（使い方）を先に探して、そこから商品をイメージする」
→利益率は80%確保できるかを考え難しい場合は役立ちの高い要素から考え直す
上記はキーエンス80%ルール
役立ち度が高ければ、高く販売できるを信念とする
・困りごとが大きいモノ・コトを探す（不便、無駄、苦しいなど）
→困りごとの大きさ（例えばパソコンがおかしくなった時、「直すために調べる試す時間」➕「修理に出す時間」➕「修理代金」➕「修理されたパソコンを元通り使える設定の時間」）を考える
上記をコスト（例えば9万）として出して、価格（もともと7万）としてプラスできれば売れる（16万で売る）と仮説だてする。
→落としても壊れない、を売りにすると、どれだけの確率で落としているのか、落とした時の対応、PRは落としても壊れにくい点を伝える。
・困りごとが大きいモノ・コトを探す
・それを商品化する
・困りごとを見える化する
・困りごとを顧客と共有して、その大きさに気づいてもらう
・新商品を作るには「顧客の不満」を集めまくるコト、集めるだけなら誰でもできる。その数を集めたものは「ニーズカード」と呼ばれる。そこから選別するのだが、「顧客の好み」は無視する。
→不満は好みで無く本質的な困りごとに絞る
→キラリと光る情報を集めるのが目的
→「ニーズカード」を定着させる仕組みはインセンティブ
・ソリューション営業は難易度が高いと心得て、本格的なニーズの把握と簡略化で個人を育てつつ、個人に依存しないようにする
・仕組みを動かす仕組みを作る。仕組みと仕組みを連動させるには導入するとこんな課題が解決されるというコトを明示する。（どこまで具体的にイメージしてもらえるか）
→情報は「営業情報」「仕様情報」「開発情報」の3種類
→仕組みは単体では機能しない
・戦略は細部に宿る
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電気自動車Tesla（テスラ）は「ニコラ・テスラ」に敬意を表して付けられた社名だ。
ニコラ・テスラは交流を発展するのに尽力し、直流のエジソンと真っ向対決。
直流…電池などの小型電気
交流…発電所から流れる大型電気
今は家庭用コンセントなど交流、スマホやテレビの中は直流です。
交流はコイルの中に磁石を出し入れして発生する電気だが、直流も異なり複雑な電気を発生するため使えなかった。テスラは研究に没頭し、交流を世の中で使える電気に変える変圧器を発明した。
テスラの発明は無線の基盤が有名で、今のスマホや無線LANに繋がってます。放電照明の発明（今は蛍光灯やネオンサインに使われる）、太陽熱発電システム、共振用変圧器（テスラ・コイル）、垂直離陸機など多くの発明家である。
テスラ…
小さな研究所で没頭
エジソン…
大きな研究所で豊富なバックアップ資金のもと開発
テスラ曰く発明家は研究に没頭すれば結婚は不要と説く。（エジソンは二回結婚している）
・テスラの発明の目的
人類の進歩はひとえに発明にかかっている。発明は人類の創造的な頭脳が生み出す最も重要な生産物である。その究極の目的は、人類が自然の力を利用しつつ、頭脳によって物質世界を完全に制御することである。
・幼少期
ニコラ・テスラはオーストリア帝国（元クロアチア）で生まれ、グラーツで研究するも学費が打ち切られる。自暴自棄になるも父の援助でチェコのプラハ大学の夏季聴講生になり数学と物理を学ぶ。その後ハンガリーのブダペストに行き、電話局の技師になろうとした。ただ計画は検討段階で中央電信局の施工図の安月給で働く、熱心な仕事ぶりが実り新設した電話局の技師となる。睡眠時間2時間の仕事ぶりで精神病にもなる。勤務先の責任者の勧めでパリのコンチネンタル・エジソン社の入社が決まる。
・エジソンとの出会いは生涯忘れられない経験だった
蓄音機と炭素送話器を発明したエジソンは世界を変える発明王で、9歳年上のエジソンはアイドル的存在だった。その2年後には白熱電球を開発、直流の火力発電所を建設していた。
エジソンに直流発電機を効率化する方法を発見、改善案を提示。エジソンはその価値を認め5万ドルの報酬を約束。テスラは不眠不休で働き数ヶ月後に完成報告、約束の報酬を要求したが冗談と言って取り合いません。怒りと失望のあまり直ちに退社。2年間肉体労働で職をつなぎテスラは研究所を持つことに。そこから一気に交流の研究が進むこととなる。アメリカで認められた。ピッツバーグのウェスティングハウス・エレクトロニックとコンサル契約。そこから4年で55個の特許を申請。世界もその潮流にのり交流の時代へ変わっていく。ナイヤガラ瀑布発電所でウェスティングハウスが入札。もう一社入札したのはゼネラル・エレクトロニック（GE）で交流をベースにした発電。GEはエジソンが立ち上げた会社だけに時代の流れは面白い。
・飛行機のアイデア
1911年斬新な飛行機を提案。翼もプロペラもなく、動力は電気的な反動力で、エネルギーは無線動力で供給。操縦も無線。1928年に垂直離陸機のアイデアで、ガレージの屋根から離着陸可能。
・自動運転の電気自動車
オートマン原理（動作機能、人工知能、センサー）を機械が備えること、無線技術によるワイヤレス供給、走行中に自動補給される車を着想していた。これを現在実現しようとしているのがイーロンマスクである。
このあとは無線を作り、レーザー光線を作り、自動追尾ミサイルを作るなど戦争兵器を作ることからマッドサイエンティストと言われるが、実は平和主義社ということが書かれている本でもあります。
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炭水化物のような糖質は血糖値を上げるが、脂質は血糖値を上げない。
つまり油で血糖値は上がらない。
油は高カロリーなだけ。
油は基礎代謝を上げる
食べた後の眠気は糖質が血糖値を上げ下げする「血糖値スパイク」に体が疲れるため。血糖値が急激に下がると「栄養が下がった、節約しなければ」と脳は判断して、なるべく活用しないように、疲労感や眠気を起こします。
【食べ方5つの結論】
1.糖質は控えて、脂質とタンパク質はたっぷり満腹になるま
2.食べる順番は「脂質とタンパク質」
3.朝こそ「眠れる脂肪を起こす」脂質を摂る
4.脂質を「しっかり食べる」ことで「脂質をエネルギー源とする」からだ
5.脂質は代謝を上げる。運動しない時にこそ脂質を摂れ
ベーグルよりクロワッサン
干し芋よりもシュークリーム
ドライフルーツよりもアーモンドチョコ
サラダチキンよりも唐揚げ
海藻サラダよりもシーザーサラダ
氷菓よりも濃厚リッチアイス
そばよりもカルボナーラ
・脂質の燃焼は、脂質摂取により活性化される
脂質を食べれば、おもに脂質をエネルギー源として燃やすようになり、糖質を摂れば、おもに糖質をエネルギー源として燃やすのだが、黄色人種はこの糖質を燃やすことが得意ではないので疲労につながる。
・糖質摂取は「満腹感ホルモンは出ない」脂質摂取は「食べ過ぎる」がない。
・糖質摂取は糖尿病を引き起こす、メタボリックドミノ
・ベジファーストは消えてオイルファーストに論文は変わった
・脂質を摂るとインクレチン（GIP）の作用ですい臓に働きかけインスリン分泌を早める。食欲を抑える「レプチン」ホルモンが直接脳に働きかけて食欲抑制する。
・糖質を抑えて野菜海藻きのこばかり食べるのは危険、タンパク質や脂質を摂取すること。つまり、肉や魚や卵、豆腐や納豆、バターや植物油も実はOK！食物繊維もオッケー。野菜海藻きのこは食物繊維が多いので、タンパク質や脂質を主にして野菜海藻きのこを従としてとりましょう。
・糖質を摂ると油を燃やしにくい体になる。血糖値が上がるとLPL（リポタンパクリパーゼ）の働きで糖質を脂肪に変えて体に蓄える。お腹周りに脂肪がつく。HSLホルモンが働かず脂肪から脂肪を放出しにくくなる。
・果糖（甘い果物や添加物）はもっと危険、ブドウ糖などの糖質は80%は筋肉消費で肝臓に20%処理、果糖は100%肝臓処理。中性脂肪に変換される。肌老化も進める。
・植物油はコレステロール0
植物には油が一切入っていない。
・コレステロールの役割
細胞膜の材料
ホルモンの原料
胆汁酸の原料で消化吸収を助ける
ビタミンDの材料
→コレステロールを食べても血中コレステロール値は上がらない
・善玉、悪玉は呼び名で同じコレステロール
ただし悪玉は動脈硬化を引き起こすため、クルミ、ナッツ（アーモンドなど）、野菜、きのこ、大豆、アボカドを食べると適量の悪玉コレステロール値となる
・動脈硬化の仕組み
血糖値スパイクで血管が傷つき、悪玉コレステロールが血管内にはいる。それを異物とみたマクロファージが食べる。食べ過ぎたマクロファージはパチンと弾け油カスになる。油カスが血管壁を膨らまし、血管壁が破れると、血液を固める血小板が血栓となり数分で動脈が詰まる。
・プリン体は痛風の原因でない
ビールではなくフルーツ。果糖である。
・絶対に避けるべき油2つ
①トランス脂肪酸
加工油でマーガリン、ファットスプレッド、ショートニング。
菓子パン、調理パン、惣菜パンに含まれる。
②古くて傷んだ油
揚げ油の使い回しは絶対やめること。酸化により劣化。嫌な油臭さがあれば食べないこと。胸焼けがしたら即中止。
劣化しにくい油の代表例はオリーブオイル。
MCTオイルも良い。
エゴマ油も良いが酸化しやすいので注意。
・早食いは血糖値を上げる
・朝は積極的に油を取る
パンには遠慮なくバターを塗ること。オリーブオイルはガンガンかけること。
・夜食はお茶漬けよりマヨたっぷり卵サンドもしくはチーズ
・鶏皮は食べよう
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ストーリー完全新作。前のキャラも好きでしたが、今回のキャラも今の時代に合わせたような熱い営業女性が主人公です。27歳の若さでリーダーに抜擢されたところから始まります。ストーリーに沿って興味があった箇所をメモします。ちなみに、この本、NHKあたりがドラマ化してくれないかなぁ、それくらい面白いな。
「市場が飽和しているから成長できない」は言い訳。マーケティングで変える。と言ったのは、入社したアメリカ人男性。主人公の部下になる。
「日本は昔はマーケティングが強かったのに10年で弱くなった理由を探りたいと」に主人公の会社に入社して、マーケティングを全くわからない真っ直ぐ主人公に様々なマーケティング施策を駆使して今の会社を復活させるストーリーです。因みに前のキャラも出てくるので、前作を読んだ人はそのシーンだけ楽しめますよ^_^
・市場の飽和は言い訳、経営の失敗である。あらゆる製品は、陳腐化を免れない。自ら成功の要因を作り出すしかない。
・飽和した市場の仕事は代替が可能で価格で選ばれる。
・「ビジネスでいかに価値を生むか？」を考え抜くのがマーケティング
①ターゲット顧客を理解し
②その顧客が求める新たな価値を創造し
③その価値を顧客に伝えて、提供
→無理に売るのではなく、顧客が求める価値を提案して、その結果として売れること
・マーケティングは買い手のニーズが出発点、まずは新しいお客さんを開拓すること
・ウォンツとは、世の中には無いけど本当はお客さんが欲しいもの
・ニーズはお客さんが教えてくれるが、ウォンツを知るには自分で考えて発見すること
・顧客アンケートで違和感のある少数意見からウォンツが見つかることもある
・イノベーションは技術革新ではない、既存知と既存知を組み合わせて新しい価値を生むこと（新結合）
→iPhoneは電話とiPodを合わせた新結合
→Uber eatsはレストランと配達の新結合
・低価格戦略で勝てるのは、業界で一社のみ。大量に作って大量に売るから利益が出る。それが出来なくなると赤字で勝てなくなる「コストリーダーシップ戦略」
・コストリーダーシップ戦略
たくさん作り、売る。
→生産量が多いと熟練し、コストが下がる
やらないことを決める。
チョコザップなら、スタッフ常駐なし、着替えは着替えなし、シャワーなし
QBハウスなら、カットのみ、洗髪なし、ひげそりなし、予約なし
・高価格戦略はターゲットを絞りお客様に必要な価値を提供すればお客様は買う。ターゲットを絞るので業界でも複数の企業が勝てる。
・サブスク成功3鉄則
どうしても使いたいと思わせる
顧客体験を常に高め続ける
収益化して継続する
→新規を取り解約を徹底防止すること
・強者の戦略
コストリーダーシップ
・弱者の戦略
集中戦略
1.お客様の絞り込み
2.製品の絞り込み
→買取でブックオフ10円でも、まんだらけ1000円の場合がある
→ミスドは50倍の店舗を持つコンビニのドーナツが美味しくなり、売上の1/4を失ったが、逆に無駄を削げて店舗キッチンで丁寧に仕上げたドーナツ「クリームブリュレドーナツ」など差別化を行い、コロナのテイクアウト市場で成功2017年から2022年の5年で1店舗当たり売上が1.5倍に回復した。強者セブンは新たに改良したドーナツで勝負をかける
3.チャネルの絞り込み
製品を応援してくれるユーザーを囲い込んで自動的に活用いただけるエコシステムを育てること。エコシステムを広げるには情報発信と導入支援を自発的に行う。
・広告ではブランドは作れない
消費者が広告を信用していたのは1970年まで。ブランドは「実績」の積み重ねで作られる。顧客満足の実績で評価が生まれて強いブランドが作られる。
→ブランドはPRで作られる。PRで構築したブランドを守るのが広告の役割
→エアウィーヴは2007年に発売して広告4000万円使ったが1000万円しか売れなかった。7年後100億円になった。ブランドは実績なのでアスリートに使ってもらうなど、様々な実績を残した。浅田真央は2009年から使い、海外遠征で持ち歩く姿がPRされた。2010年にANA国際線ファーストクラス、リッツカールトン、加賀屋が採用とPR中心に活動した。
「多分、かなりたってからでないと結果の全貌がわからないようなことを積極的にやろうとする人々の決断はアニマルスピリットの結果でしかないでしょう」
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100冊まとめ本。コミュニケーション、習慣、仕事・勉強術、思考力・リーダーシップ、お金、社会・ライフ、健康・メンタルの七章。気に入った本とフレーズをメモ。
〜コミュニケーション〜
・「説明が上手い人」がやっていることを１冊にまとめてみた
→話が長いと言われる人は、「抽象から具体へ」の流れで話すと良い。（理解度と期待値の流れを守る）
・頭のいい人が話す前に考えていること
→「とにかく反応するな」「頭の良さは、他人が決める」「人と闘うな、課題と闘え」「承認欲求を満たす側に回れ」
→人はちゃんと考えてくれている人を信頼する
・一番伝わる説明の順番
1.話す内容に関する相手の知識量や理解度、話の範囲といった前提をそろえる
2.結論、主張、本質
3.根拠、理由、事実
4.補足情報
5.結論、相手に促したいアクション
〜習慣〜
・AI分析で分かった トップ5%社員の習慣
1.「目的」のことだけ考える
2.「弱み」をみせる
3.「挑戦」を「実験」と捉える
4.「意識改革」をしない
5.常にギャップから考える
→意識改革をしないとは、意識は簡単に変わらないことは知っている。意識を変えて行動するのではなく、行動を変えることによって意識は変わる。なので「意識改革」はできないことを知っている。
→作業を終わらせることに満足せず、作業の結果、成果が現れた時に満足感を感じる。なので、会議も「◯◯をやってみよう」とレッツの姿勢で締める傾向があり、完璧な準備をするのではなく、進めながら修正する。
・毎日を楽しめる人の考え方
→遊びの極め方は「楽しいこと」「リラックス」「ストレス発散とリフレッシュ」「脳の活性化」
→忙しい時こと遊びを入れる。
・いつも機嫌がいい人の小さな習慣
→相手に尊敬の念を持つことで、より良い人間関係に発展する
→日々小さな習慣を積み重ねること
→6-7割できたら上出来と考える、財布を整理する、早くメニューを選ぶなどの小さなこと
〜仕事・勉強術〜
・学びを結果に変えるアウトプット大全
→聞いたこと読書などのインプットをアウトプットするのは「話すこと」「書くこと」そして「行動すること」
・心理的安全性の作り方
→「話しやすさ」「助け合い」「挑戦」「新奇歓迎」という4つの因子があるとき、心理的安全性が感じられる
・マッキンゼーで叩き込まれた超速仕事術
→人が十分に仕事をできるのは覚醒して12-13時間。17時間を超えるとほろ酔い状態になる。（仕事ができる人は朝方）
・できるリーダーは「これ」しかやらない
→「部下の成長機会を与える」であり、挑戦を楽しんでいる状態であり、仕事を通じて成長を感じている状態であること。
→環境が個人の幸せを意識させること
・人生は、運よりも実力よりも「勘違いさせる力」で決まっている
→「実力があると周囲が錯覚する」人である。人間の直感は、思い浮かべやすい情報だけで判断する。つまり、一つのことを伸ばして「錯覚資産」にすれば、人は勘違いするもの。
〜思考術・リーダーシップ〜
・思考の整理学
→思考を整理する上で、一度寝かした方が良い
→本当にやるべきことも、一つに集中するとなかなか見えてこない
→必要なもの以外は忘れること（選択的忘却力）
→一度記憶したことはAIに任せておけば良い
・世界一やさしい「やりたいこと」の見つけ方
→たくさん行動するしか無い
→やりたいことは、好きなこと✖️得意なことの掛け算
→やりたいことを見つけたら行動して「本当にやりたいこと」に近づける
〜社会・ライフ〜
・君たちはどう生きるか
→自分自身の経験を重視して何を感じたのかを考えることが、真に立派な人になる道である
〜健康・メンタル〜
・スタンフォード式 最高の睡眠
→睡眠時間は長すぎても、短すぎても脳と体にダメージを与えてしまう
→入眠90分が重要
→深部温度と皮膚温度の差を縮めること
#マーケッター目線
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#元三井物産のスタートアップ
#元ADK
この本はマーケターになるための本ではなく「マーケターのように生きるための本」です。
マーケティングの基本的な考え方を理解することで「マーケターのように生きる」視点を身につける本です。
では、マーケターというと。。
有名なマーケターはプレゼンが上手く個性的でセミナーに出ることが多いですが、それを目指すのは難しい。
そのようなマーケターでなくてもよい。セルフブランディングを頑張りすぎなくて良い。
そもそも、マーケターとして生きるには「相手をよく知り、その期待に生きる」。それだけでよい。
そうすれば、マーケターでなく、やりたいことがなく、際立った「個」がなくても生き残れます。職場で求められる人になります。
・自分を抑えて、相手に喜んでもらうことをする
・相手からスタート、顧客からスタート
・自分にしか埋めることができない、世界の欠けたピースを見つけて行くこと。
・マーケティングとは「価値の交換」をデザインすること
・マーケティングと関係ない人は、実はあまりいない
・マーケティングとは、皆さんが行う活動やプロセスも言える、そして必ずしも顧客である必要がないケースもある
・マーケティングのステップ
1.市場を定義する
2.価値を定義する
3.価値を作り出す
4.価値を伝える
・市場を選ぶときは「市場の大きさ」と「自分にできること」のバランス調整に気を配る
・市場の大きさを分かった上で、自分の範囲内を広げる
・顧客を新しい切り口で切って、新しい市場を定義する
・価値の定義は商品を作る前に行う。それは価値に関する「知識」と「対話の技術」を駆使して相手が必要なものを聞き出す。それは潜在的か健在的か、情緒的か機能的か、聞き出すことでどこにポジショニングされるかを考えてみる。
実利価値（機能的顕在）
保証価値（機能的潜在）
評判価値（情緒的顕在）
共感価値（情緒的潜在）
・繰り返し伝える、自分ことにしてもらう、心を動かす
西野カナの作詞はマーケター的思考
「先に曲を作ってもらって、その曲のイメージからどういう歌にするか、まずレジュメを書く。次に長い仮タイトルをつけて、主人公を設定して詞を書き出す。詞もすごく長いのを描いて、次にアンケート。これが大事。アンケートを基に添削していく。キーになりそうな言葉はサビとかサビ前後に。タイトルも添削して短くする」
→良し悪しの基準は自分ではなく「相手」にある
西野カナ「自分に固執するより、いい曲になる方が良い。」
・常に顧客の声に耳を傾けるマーケティング企業であるP&Gは、これまで数々のイノベーションを生み出している。ポイントは聞き方。顧客を理解すること。顧客の心情の奥を探ること。
・知覚価値
お客様が感じられる価値。それは機能だけでなく、相手が何かしらかの違いが感じただけで、それは価値となる。
・情緒的価値
使う人にとって「意味があるか」を問う価値。
【価値を感じる順番】
自分が感じる価値→相手が感じる価値（知覚価値）→情緒的価値
・What to say（何と言うか）
・How to say（どう言うか）
会社としてどう言うか、よりもまずは相手が何を求めているかをじっくり考えること
・アイデアとは仮説のこと
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馬場正平は新潟県民初めての巨人のピッチャーであり、16歳で入団した時は県民のヒーロー。長嶋茂雄が巨人で初めてキャッチボールをした選手で王貞治が巨人で初めてのバッティングピッチャーでもあった。二軍で成績を残しても一軍で使われない。嫉妬のためだ。子供の頃から身長は高く、いつも目立っていたため、保守的な性格になっていった。プロレスラーになって頭角を表しデビューから連戦連勝。10ヶ月でアメリカ遠征に。アメリカでは背が高い人が多かったから、始めて胸を張って歩くことができたのが嬉しかった。
などなど、昔から今のプロレスラーのデビューまでの秘話を中心に書かれた著書です。
神奈川鶴見区出身の猪木寛治は13歳でブラジルに渡り農業に従事。奴隷のように働かせていた頃は周知の通り。極貧だった猪木少年に力道山から直接スカウト。日本プロレスに入団。ブラジル生まれとの触れ込みでデビューさせられたのも周知の事実。パラオにあるイノキアイランドは過去に労働していたブラジルのコーヒー農園が砂漠化し、パラオを助けたい思いから興行を打つ。パラオ国民から感謝された。ただ、パラオはお金がない。島の利用権を許可されイノキアイランドと名付けられた。
桜田一男がケンドーナガサキのリングネームとなり海外で活躍したのは、日本から来た破壊的なサムライとしてヒールを演じさせるコトであり、苗字とか関係なく、ヒロシマ同様海外では有名な都市であるナガサキをリングネームとして活躍。生まれは網走刑務所の近くで、素行が悪い人が出入りする街で鍛えられ、相撲各界に入るも廃業、プロレスラーとして活躍。「自宅近くを走る暴走族を待ち伏せ、走って来るナナハンを受け止めて投げ飛ばした」「暴走族30人に対して一台ずつバイクを破壊」など破天荒な印象は強いが、天龍源一郎の髷が落とせない期間は髷結いができるナガサキが同行したり、坂口征二からお願いされて新日本プロセスに急に上がったり、海外遠征で来た武藤敬司の面倒を見たりと世話好きだった。武藤の試合には弁当を作って持たせるなどもしていた。直井敏光との悲しきエピソード。なくなる2年前に膝への人工関節の背術を終えた武藤を心配して、自らも人工関節を入れたことでのアドバイスもしていた。
天龍源一郎は、ジャイアント馬場とアントニオ猪木からフォール勝ちした唯一の日本人プロレスラー。182センチある厳しい父親に育てられ、実家の福井県の農家を継ぐかどうかで揉めたが各界入り。夜行列車は家族総出で父親は泣いていた。電車の中では天龍もずっと泣いていた。次々と番付が上がったが二所ノ関部屋で世話になった大麒麟に天竜はついて行くが相撲協会は問題視。プロレスを初めて生観戦し、ジャンボ鶴田の活躍、テリーファンクの女性人気なと相撲と違った自由な雰囲気を感じた。前頭筆頭となり九月場所を勝ち越し終了（廃業）して、10月に記者会見、そのままアメリカでデビュー。プロセスデビューに反対した父親だが、凱旋した時は仲間と一緒に応援しに来た。父親が残したファイルの切り抜きの最後にあったのは「ふるさとのスター」だった。
イジリー岡田が三沢光晴のモノマネをするため三沢本人にコスチュームを作っている店を聞いた。その後店に行くと「お題はすでに三沢さんから頂いています」と言うのは有名な話。NOAH立ち上げ試合で観客がディファ有明に入りきれず、社員が無料でビジョンを作り「三沢社長、500円で対応しようと思います」と言ったら「なんだ！それは！」と声を荒げ「金を取るなら、そんなのはサービスでもなんでもない」と言ったのは有名な話。ビジョン視聴は無料となった。
2022年4月30日、NHK-FMにて、プロレス、格闘技の入場曲をテーマにした約9時間の特番が組まれた。
番組中、ファンに呼びかけ、曲の人気投票も行った。「炎のファイター」「スカイハイ」「パワーホール」「クラッシュ」などの名曲を抑え、一位になったのは「スパルタンＸ」だった。
橋本真也は坂口征二の付き人だったが、坂口愛用の数万円する水虫薬の瓶を割ったり、興行収入の入ったアタッシュケースを旅館に忘れたり、野上彰が橋本のお目付役だった。試合は相手を失神させたり、骨折させたり、武藤敬司の膝を破壊したりと無茶苦茶だった。
その、武藤敬司はデビュー戦は蝶野正洋。蝶野は突然デビュー戦を言われて慌ててリングに上がったとか。武藤敬司の勝利で終わり、引退試合のあと、手術をしたばかりの蝶野を無理矢理リングにあげて、STFでやられる。「俺は最後は蝶野とやりたかったんだよ」
殺人医師スティーブウィリアムスが小橋健太に放ったバックドロップは7年前に猪木にはなって欠場になった技。ウィリアムスは実は7年ぶりに解禁したのだ。「小橋
なら受け止めてくれると」。そこから小橋とは熱戦を繰り広げるようになった。
小橋健太は高校卒業後2年サラーリマンをして20歳で全日本プロレスの門を叩くも不合格。少年時代からミルマスカラスに憧れてお手製のベルトはハーリーレイスの巻くNWA。チャンピオンといえばミスタープロレスが出てくるのが小橋健太。
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本誌は一つ前に読んだ覚悟の磨き方の現代版のような本で、自分の考え方一つで仕事も生活も豊かになる指針が書かれています。本誌はビジネス色が強いですが、年齢は関係なく通用する一般的なことの大切さが書かれていると思いました。
否定をすることは簡単
もっというと、否定は誰でもできる
最初に案を出すことが難しい
努力と報酬はセットではない
努力は楽、それに没頭するだけだから。
実は「案を出す」ことで「努力」せず
「報酬」を得られることが多い。
「自分から動いて欲しい」
と
「自分勝手に動いて困る」
は微妙な差。
「指示待ち」は後者に思われたくないだけ。
要は信頼されているか、会社のルールを把握しているか、安心な環境を作れているか、コレがポイント。
「変える意思を持ち続けること」を習慣にする
まずはやってみて、データをきちんと検証して、再現する
「アウトプット中心」のスキルアップの仕方を身につけはり
「人生の時間は有限」だから、勇気を持って目標を決める
どの仕事で一流になるか、選択し、決断する
仕事をする時は常に「最初に案を出す」→否定することは簡単、最初に案を出すことが難しい
働くことは「お金」「明確な目標」「出会い」「学び」「信用」「自信」をもたらす
会話のコツは二つだけ。
相手が話したいことを聞いてあげること。
相手が聞きたいことだけ話すこと。
→重要なのは、自分が話さなくても相手が勝手に話したくなる状況を作ること。
相手の気持ちになって、相手の意見を合理的だと考えよ、自分の意見に自ら反論してみよ。そうすれば、相手の考えていることの本音が見える。
成果を仕事の依頼者と合意する
難しい仕事から取り掛かる
良い営業の見極め方は「他社の製品やサービスを薦めているかどうか」
理由1.本当に顧客を理解しているから
理由2.長期的に信頼される行動をとっている
理由3.競合をよく研究している
本当にできる営業パーソンは短期の売り上げよりも、本当に信頼される行動をとっている
頭の良さだけでなく
「勇気」「人望」「行動力」がある
三日で得たことは三日分の価値しかない。下積みを嫌がるな。
部下が同じミスを三回した場合は上司の責任。ミスを防ぐ指導や対策を怠ったからだ。
#マーケッター目線
#元YKK
#元ネットマークス
#元三井物産のスタートアップ
#元ADK
超超オススメ本です。吉田松陰の超役名言集。何度も読み返す教科書にしたいと思います。全部の言葉が良いのですが、特にコレはと思うのをピックアップします。
【心】
「忠誠を誓う」は簡単でない。同調するだけでもなく、気を利かせて先回りすることでもなく、見返りを求めずに、ただその人のために行動しましょう。
私欲を捨てて、誠に生きる。
年齢は関係ない。
その覚悟ができた瞬間から、ようやく本当の人生が始まる。
【士】
私が尊敬するのはその人の能力ではなく、生き方であって、知識ではなく、行動なんです。
1.そもそもこの組織は「何のために存在しているのか？」を考えること
2.今、自分が与えられている役割の中で「最も重要な果たすべき責任はなにか?」を考えること
3.「この組織が大好きで、尽くしてくれる人」が成長できるチャンスを作ること
4.「最近うまくいってる事例」を情報収集すること
5.何者かが自分たちの領域を侵さぬよう、外の動静を見張ること
6.いつでも、従業員とお客さんを愛すること。それを第一に考えること。
【志】
「本当はどうなれば良いか？」
焦って動かないこと。
いつでもその余裕を残せるように、定期的に頭を整理しておくこと。
【知】
物事には本質と枝葉がある。枝葉が知識なら本質は「どう生きたいか？」という志。
「誰かに評価されるための学問」ではなく、本当に自分が日本を変える人物になれるかどうかの孤独な真剣勝負である。
本質を学び続けることを怠ってはいけません。
新たに知ることが、新たな行動を生む。
才能・知識・人脈。
それらはいくらあっても、最後の最後は役に立ちません。
地道なことを、どれだけ丁寧に積み重ねられるか。
ただそれだけが、大きなことを成し遂げる基盤になる。
【友】
自分の中に眠り、まだ日の目を見ない人望と才能。それを引き出してくれるのは、ほぼ例外なく自分の仲間になる人か、自分の師匠にあたる人物です。だからこそ品格が高い人ほど、「誰と付き合うか」をいつも真剣に考えて、厳しく選んでいるんです。
お互いの誇りを尊重する。
人が人である理由は「心」にあります。そして人は、人の心に触れることによってのみ、そこに進むべき道を見つけることができます。
【死】
私は三十歳で、四季を終えました。
ですがもしあなたたちの中に、私のささやかな志を受け継いでやろうという気概のある方がいたら、これほどうれしいことはありません。いつかみんなで収穫を祝いましょう。
辞世の句
私の身がここで滅んだとしても
私の日本人としての魂は、ここに置いていくことにします。
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マーケッターの悩みとして、展示会で出展してリードを獲得する。小さい会社がWEBの時代としてデジタルマーケティングが有効という中、リアルのイベントに出展した方が、費用対効果が高い、という理由が書かれている本です。
なお、®️はRマークと言われ登録商標です。著者は「展示会営業」という言葉に®️マークを取る著者はまさに展示会のプロです。簡単に内容をサマります。
・人は売り込まれるのは大嫌いだけど、教えてもらえるのは大好きなんだ。だから、違和感なく教えてあげることのできる場をつくることこそ重要。それが展示会と捉えること。
・お客さんから「教える人」と認識されると営業しなくてもお客さんが集まり紹介も増える。
・展示会は大企業や主催者がプロモーションして大きく集客しています。中小企業はそれに乗っかるべし。
・来場者は情報を求めてくる、展示会は競合他社比較もできるので大手の決済者もくる。出展者は情報提供しないといけない
・出展者は「あなたの会社は何屋さんですか？」に商品ではなく、その商品からお客様に提供する価値をこたえる。例えばITシステム屋は業務効率改善業とか。
・メラビアンの法則によると、人は曖昧な情報に対して「7%は言葉」「38%は声のトーン」「55%は身振り・手振りなどのボディランゲージ」
・菅谷信一、動画制作のプロ
・展示会出展の目的と目標を再認識し、それをチームで共有しよう
・展示会をゲーム化しよう。目標を明確にして、現在地を見える化して、即時フィードバックして、ゴールや達成によって報酬がもらえること
・展示会は3秒で勝負すること
・ブースのキャッチコピーは、デパート形式でなく専門店形式、メリットがすぐにわかるか、定量的に効果が見えるか
・ブースに入りにくいのは、売り込まれるから。他の人がいると入りやすいので、ユニフォームはやめて、来場者と同じ服装にすれば、他の人も入っていると見えて入りやすくなる
・チラチラ見ているけど声をかけたら逃げる。3秒の壁と3.5メートルの壁を越えるには驚きが必要。写真二枚目と以下動画
・獲得した名刺でアポが取れるのは最大で25%、今必要でないから。それまでは情報提供に徹すること。
・情報提供の中にセミナーも交えて購入意向の温度を知る
・セミナーという情報提供だけではアポが取れない、フォロー面談に繋ぐ作り方が必要（問題を明確にするだけでなく、他者に取られないよう自社に集客する仕組み作り）
本書の最後の方には思いをストーリに込めて伝えましょうと書いています。著者の思いを言語化した事例も最後にありますので、言語化に困った人、AIっぽくないメッセージを作りたい人は最後のページを参考にしてみてください。
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本誌はポーター教授の「競争の戦略」の簡易版です。 わかりやすく理解したい人は、まず本誌からオススメです。 私もその一人です^_^
【1.業界構造の分析の基礎】
競争戦略を決定する三つの要因
1.個々の会社同士の関係・行動
2.業界構造のあり方
3.業界に作用する外からの圧力
→ポーターは2.業界構造のあり方が最も重要と言い、 その企業のとるべき戦略が見えてくる、とのこと。
・ファイブフォース
「業界内の競争業者」に「売り手」「買い手」「新規参入業者」「 代替品」がどう作用するかによって、 業界の競争状態と魅力度が変わる。
→自社の属する業界の競争関係を決める決定的な構造的特徴である
→競争が起きれば、どんどん利益率は下がる。 それが競争の恐ろしさ。
【新規参入業者】
1.規模の経済性
2.製品差別化
3.参入における投資コスト
4.仕入れ先変更コスト
5.流通チャネル
6.規模とは無関係なコスト
→独占的テクノロジー、原材料が有利に手に入る、 立地に恵まれている、政府からの助成金、 熟練または経験曲線の効果
7.政府の政策
8.参入での業界報復
【業界内の競争】
1.同業者が多い、同規模の会社が多いか
2.業界の成長が遅いか
3.固定/在庫コストが高いか
4.製品差別化がない、買い手を変えるコストがかからないか
5.キャパシティを小刻みに増やせないか
6.各競争業者が異質な戦略を持つか
7.戦略もよければ成果も大きいか
8.撤退障壁が大きいか
【代替品の脅威】
1.現在の商品よりも価格に対する性能の割合が高くなる代替製品
2.高収益を上げている業界によって生産されている代替製品
→代替製品に対抗するには二つしかない。
叩きのめす戦略をとるor避けることのできない脅威として対処す る戦略をとる
【買い手の交渉力】
1.買い手が集中していて、 売り手にとって大きな割合を占めているか
2.買い手の購入する製品が、 買い手のコスト全体のうち大きな割合を示しているか
3.製品が差別化されていないものか
4.買い手の取引先を変えるコストが低いか
5.収益が低いか
6.買い手が川上統合に乗り出す姿勢を示しているか
7.売り手の製品が買い手の製品の品質にはほとんど影響がないか
8.買い手が十分な情報を持つか
【売り手の交渉力】
1.売り手の業者が少数で、買い手の業界よりも集約されているか
2.代替品と戦う必要はないか
3.買い手が売り手にとって重要な顧客でないか
4.売り手の製品が買い手の事業や品質にとって重要であるか
5.売り手の製品が差別化されており、 他の製品への変更にはコストがかかるか
6.売り手が今後確実に川下統合に乗り出す姿勢を示しているか
まとめ
ファイブフォースは業界の構造を見極めることに主眼が置かれてお り、企業の状態を見極めるものではない。
業界は5つの要因が働き、競争状態は激化する。
【2.三つの基本戦略】
1.コストのリーダーシップ戦略
① 業界内に競争要因が現れても平均以上の収益性を維持できるメリッ ト
②買い手の値引き攻勢をかわすことが出来るメリット
③原材料のコストが増えても臨機応変に対応できるメリット
④代替製品に対し、同業者よりも有利になれるというメリット
⑤参入の障壁をより高くするというメリット
〜必要な熟練と資源〜
・工程技術の熟練
・コストが低い流通システム
・資金力と資金調達力
・製造をやりやすくするための製品設計、など
〜必要な組織〜
・コスト管理・統制
・責任と権限の明確化
・成果を反映させた報償制度、など
〜リスク〜
・技術の進展により、 過去の投資や習熟が無駄な投資となってしまった
・模倣に成功されたり、低コストを実現されたりする
・低コストを追求するあまり、 製品やマーケティングの改良に目がいかない
・インフレでコストが上昇し、低コストが困難になる
2.差別化戦略
①製品設計の差別化
②ブランドイメージの差別化
③テクノロジーの差別化
④製品特長の差別化
⑤顧客サービスの差別化
⑥ネットワーク（流通）の差別化
〜必要な熟練と資源〜
・緻密なマーケティング
・研究開発能力
・豊富な経験に裏付けされた熟練の独自の組み合わせ、など
〜必要な組織〜
・研究開発、製品開発、マーケティングなどの調整
・ 有能な技術者や科学者など想像力に富む人間をひきつける組織シス テム、など
〜リスク〜
・低コスト業者と差別化業者で価格が余りにも差が出た場合、 買い手がブランディング買いしなくなった
・買い手のニーズが変化して、 差別化の要因が買い手に支持されなくなった
・業者間で模倣が乱発し、買い手が差別化と認めなくなった
3.集中戦略
特定の資源に集中して、企業の資源を投資する戦略。
〜必要な熟練と資源〜
コストリーダーシップ戦略と差別化戦略で挙げた必要な熟練と資源 を特定のターゲットに適合するように組み合わせる
〜必要な組織〜
コストリーダーシップ戦略と差別化戦略で挙げた必要な組織を特定 のターゲットに適合するように組み合わせる
〜リスク〜
・ 広いターゲットを相手にする業者と集中戦略を採用して絞られた特 定ターゲットを相手にする業者とのコスト差が開き、優位、 差別化が出来なくなる
・絞られた特定のターゲットと市場全体のニーズに差がなくなる。
・ 競争業者が絞られた特定ターゲットの内部をさらに細分化してター ゲットを絞り込み顧客を奪われてしまう
【3.業界と競争業者の分析】
・潜在的な競争相手
①現在はこの業界にいないが、 非常に低いコストで業界に参入できる業者
②この業界に参入することによってあきらかな相乗（シナジー） 効果が得られる業者
③戦略の一貫性から見てこの業者参入が当然と思われる業者
④流通チャネルの統合を進めている顧客企業あるいは供給業者
→相手企業の「経営状態を把握」「将来の目標」「現在の戦略」「 抱えている仮説」「能力」を把握していないと、 競合分析は出来ていない
〜企業分析の4つの要素〜
1.競合の将来の目標を知る
①事業単位レベルでの質問
・公表されている目標だけでなく、 公表されていない目標も調査する
・リスクに対する考え方
・企業としての価値観、信条を持っているか
・組織構造はどうなっているか
・管理システムと報償システムはどうなっているか
・経理システムや会計システムはどうなっているか
・競争相手の経営陣はどんな人たちで構成されているか
・役員は将来の方向性をどれだけ一致させているか
・取締役会のメンバー構成
・経営活動に制約はあるか？（業務上の契約など）
・政府や社会的な制約はあるか
②多角化企業の本社部門と個別事業部門の目標
・企業戦略の中で、その事業部門の戦略上の重要度はどうか
→事業部門の責任者は外部か？内部か？昇進状況は？
→トップマネジメントの価値観や信念はどうか
→なぜ事業部ができたのか？多角化したのか？
→自社内の数多くの事業に適用してきた基本戦略を持っているのか
→ 企業全体から多角化およびその事業の地位と目標はどのようなもの か
→企業はどれだけの業績を求めているのか
・企業全体の現在の業績はどうか
・企業全体の目標はどうか
2.競争業者の抱く仮説を知る
①競争業者自身に関する仮説
②業界と同業他社に関する仮説
→「コスト」「品質」「技術水準」などの点において、 その地位がどのあたりと信じているか？ 長所と短所はどのようにあると考えるか？ 客観的に見た見解との間に違いやギャップはあるだろうか
→その競争企業は特定の製品や経営政策において、歴史的、 感情的に強い一体感を抱いているか。
→文化、地域、あるいは国の違いによって、 事象の認識の仕方と重要度の決め方に違いはあるか？
→組織上での価値観や模範があり、 事象の見方に影響を及ぼしているか
→製品の将来の需要に対しての考えは？
→同業者の目標と能力をどのように考えているか？
→新しい市場と合わないような経験や知恵を信頼しているか
3.現在の戦略を把握する
①目標
どのように競争するかの定義
経済的目標
目標投資利益率など
②機能分野でのポリシー
標的市場
製品ライン
財務と統制
研究開発
資材購入
労務
製造
流通
セールス
マーケティング
4.競合企業の能力を知る
①核になる能力
各事業部門の能力およびその能力は年月とともに能力が高くなるか 低くなるか、戦略の一貫性があるか
②成長能力
従業員、技術力、生産能力の点から見て成長力はあるのか。 マーケットシェアを増やせるのか
③迅速な対応能力
自由に使える準備金があるのか、資金の借入能力、キャパシティ、 新製品の在庫など
④変化への適応能力
固定費と変動費の割合、 各部門が変化への対応能力が備わっているか。 既存工場の陳腐化に対する技術革新、 不況や賃上げ政府の方針の対策、事業の縮小や譲渡など
⑤持続力
準備金の量、経営陣の一致団結、長期的な展望に基づく利益目標、 株式市場からの圧力など
【競合企業の反応プロフィール】
反応プロフィールとは外部の変化に対して競合がどのような反応を するかを示したもの
①攻撃的な動きを予測する
競合との現在の地位を予測する。（戦略を変える可能性がある） 目標・仮説・能力を比較しておき、 変化によって競合企業は何を得るのか？ 変化によって起こる変更を完遂するのに注ぐ力はとれくらいか。
②防衛能力を把握する
競争企業はどのような変化に弱いか、 政府や経済や業界自体のどんな規制に弱いか、 不釣り合いな利益が発生していないか、 競合企業の挑発をどう受け止めるか、 脅威に関して過剰反応を示す事業部門はどこか、四つの視点（ 目標、仮説、現在の戦略、能力）から見て、 迅速な対抗方法や上手くいかない場合はどのような時か。 張り合っても効果が出ない時はどんな時か？
【競合企業の行動の分析 マーケットシグナル】
相手企業が自分の企業に関する情報を発信すること。 それを正確に情報として受け取るかどうかです。
①動きの予告（何かをするという予告）
②事後の発表（何か極秘に行った結果の発表）
③業界事情についての競争企業のコメント
④自社の動きについてのコメントと説明（追従させるか、 挑発するか）
⑤競争企業の現在の戦術と、 実行可能だったのに採用しなかった戦術との比較（ 付け込める可能性）
⑥新しい戦略の導入方法
⑦過去の目標とのずれ
⑧業界で前例のない行動
⑨間接的な反撃
⑩攻撃用のブランド（競争企業の追撃、警告ととらえることも）
11反トラスト訴訟
※競争業者を分析する基本的な体系はひとまずここで終わり、 次からは競争行動について
【競争行動】
自社が競争をするにあたってどのような行動を取るか、である。
1.協調的・非脅威的な行動
①競争相手が何ら対抗行動を取らなくても、 自社の地位と競争相手の地位をともに変える動き
→つまり自社の動き方で相手に良くも悪くもなる行動
②かなりの数の競合業者が対抗行動をとった場合のみ、 自社の地位と競争相手の地位をともに変えてしまう動き
→一社が動きそれに追随するかどうか
③競争企業相手が対抗行動をとる気がないために、 自社の地位を変えてしまう動き
2.脅威的な行動
①競争相手による反撃の可能性
②反撃開始までの時間的猶予
③予想される反撃の威力
④反撃のしぶとさ
⑤反撃に対するコントロール可能性
3.防御的な行動
防御としての制裁を設定する、競争基盤を否定する、など。
〜約束〜
①自社の現在の動きをこれからも断固としてとり続けるという約束
②競争企業がある特定の動きを開始するなどそれに反撃する、 あるいは反撃を継続する約束
③自社は静観する、あるいはこれまでの動きをやめる約束
【買い手の分析と選定】
ポーターは良い買い手を見つけるには、4つの要素があり、 それを把握する必要があるという。
①買い手の購入ニーズとそれに応える自社の能力
→買い手の購入に関する決定要因の調査、 現在どのような不安を抱えているか、主要要因を探る、 それが自社に備わっているか「能力」 の分析を自社に当てはめて見る
②買い手の成長力
「その主要な顧客セグメントの成長率」「その事業分野の成長率」 「 その事業分野と顧客セグメントにおけるマーケットシェアの変化」 を把握すること。「人口統計上の特性」「その顧客層の購入量」 つまり人口の増加と購入量の増加の積と捉えることができる
③買い手の地位
・買い手が本来有している交渉力
本来は交渉力の弱い買い手を取引先にすること。 弱さの見極めとして「売上からみて購入量が少ないこと」「 信用できる仕入れ先が少ない」「取引・折衝に高いコストがいる」 「仕入れ先統合がない」「 仕入れ先変更に大きなコストを要する場合」
・買い手の価格に対する敏感力
買い手に備わっている交渉力とは別の視点で価格の敏感度は別、 価格を気にしない買い手は「仕入れ先コストの比率が小さい」「 欠陥製品のペナルティが価格に比べて大きい場合」「 買い手にコストダウンや効率化が生まれる場合」「 あつらえ品または特注品」「情報を持っていない」
④買い手との取引コスト
・注文量
・自社販売、流通の活用
・ 生産計画や物流計画が策定できるほど注文が安定して入ってくるか
・納入までの輸送コスト
・販売コスト
・特別仕様、製品改良の必要性
【売り手の選定】
供給会社の分析方法はファイブ・フォースでの通りで、 選定の要因は以下4つ。
①供給企業群の安定性と競争力という着眼点
②垂直統合度の最適水準という着眼点
③数社の有力な供給企業への発注量を配分
④選択した供給企業に対する強力な交渉力を行使するという着眼点
→仕入れ先の分散化
→スイッチングコストをなくす
→仕様を標準化する
→仕入れ先統合の可能性を示す
・短期的な視野だけでなく、長期目線で仕入れ先を考える
・ 仕入れコストにより仕入れ先との交渉力にイニシアチブが取れるの か
・コストは仕入れ先ごとで差があるため、 コストの小さな供給企業を選ぶへぎ
〜 ここから先は業界内での構造分析がさらに細かくなるので今までの 考え方を再復習すること〜
【業界内部の構造分析】
業界内の企業を分析する際の「軸」
・専門度
・ブランド指向度
・プッシュ型かプル型か
・流通業者の選択
・製品の品質水準
・技術のリーダーシップ性
・垂直統合（統合によりもたらせる付加価値量）
・コスト面での地位
・サービス提供度
・価格政策
・力（財政力・営業力）
・親会社との関係
・自国ならびに事業を行っている国の政府との関係
【ライフサイクル】
1.成長の長期的変化の把握
2.買い手セグメントの変化の把握
3.買い手の学習の把握
4.不確実性の減少の把握
5.専有知識の拡散の把握
6.エクスペリエンスの累積の把握
7.規模の拡大（縮小）の把握
8.インプット・コスト並びに通貨コストの変化の把握
9.製品イノベーションの把握
10.マーケティングのイノベーションの把握
11.生産工程のイノベーションの把握
12.関連業界の構造変化の把握
13.政府の政策変化の把握
14.参入と撤退の把握
【4.業界環境別戦略の着眼点】
毎日1分間、手を止めて部下や同僚の顔を眺めてみよう。彼らこそが、最も大切な資源であることを思い出そう。
本誌は物語になっており、若者が優秀なリーダーと出会う話だ。
若者は売上を上げる剛腕マネジャーや、 売上はそこそこだが優しいマネジャーは見てきたが、 物足りない中だった。
このマネジャーは「結果と人の両方を重視する」考え方だった。
【３つの秘訣】
1.一分間目標を一緒に立てること
「自分自身に
満足している
人は
満足できる
結果を生み出す」
・他人のために意思決定しない
→部下と協力して目標を立てて、 その目標を簡潔かつ明瞭に記述する。 優れたパフォーマンスとはどのようなものか、 部下に示してみせる。
→部下の目標を、目標ごとに1ページずつ、 期限も含めて書き出させる。
→重要な目標については毎日見直しをさせる。 これには数分しかかからない。
→1分間で現在の進捗をチェックし、 自分の行動が目標と一致しているか確認するように促す
→行動が目標からズレていたら、現在の活動を見直すよう促し、 いち早く目標が実現できるようにする
2.一分間称賛
「部下が実力を
フルに発揮できるよう
助けよう。
部下が
正しいやり方をしているところを
見つけよう。」
仕事の良い部分を見つけたら称賛する、一分間称賛する。 具体は以下。
・最初の30秒
出来るだけ早く称賛する。
どこが正しかったのかを具体的に伝える。
部下が正しいやり方をしたことがどれほど嬉しく、 役立っているかを伝える
・小休止
少し間をおいて、自分の行動に対する満足感を味わわせる。
・後半の30秒
同じことをさらに続けるよう激励する
部下を信頼していること、 その成功を援助することをはっきり伝える
3.一分間修正
仕事では当然失敗もする。 その場合マネジャーは失敗に対して担当に説明する。 その具体は以下。
・最初の30秒
一分間修正はなるべく早く行う。
事実を確認した上で、一緒にミスを振り返る。検証は具体的に。
部下のミスと、それが結果に及ぼす影響について、自分がどう「 感じて」いるかを伝える
・小休止
少しの間沈黙して、自分のミスと向き合わせる
・後半の30秒
ミスは取り返せること、人間として評価していることを伝える。
信頼していること、部下の成長を応援していることを伝える。
一分間修正が終わればそこで完結し、 いつまでも引きずらないようにする。
【成果を上げる仕組み】
ほとんどの企業が人材育成より建物やテクノロジー、 設備の維持にお金と時間を使っている。
「結果を出すのは人だから、人に投資する方が良い」
「私にとって
最もすぐれた
一分間は
部下のために
使う
一分間だ。」
・人間の動機づけは結果に対するフィードバックである
・フィードバックは朝飯のように常に必要である
「一分間かけて
目標を見直そう。
次に、
現状を振り返ろう。
そして両者が一致しているか
確かめよう。」
・ 優秀な人も優秀でない人も全て一分間目標をお互いで明確にするこ と。目標が明確であれば、 何に向かって仕事をするべきかがハッキリする。 期日を決めて目標一つに1ページ書くこと。
・目標を決めたら最初は称賛を中心に。 特に入社したばかりの社員には出来たことをほめる。 赤ちゃんが立つだけでほめる、更に歩き出すとほめる、 何か話すとほめる、のように出来たことを褒めることを繰り返す。
・フィードバックはやり過ぎない。 一分間修正のあとにほめるのはそのため。
・厳しくて優しい。これが大切。 優しくて厳しいはうまくいかない。
「人の価値は行動で
決まるものではない。
自分の
行動を管理する
人間で決まるのだ」
・一分間修正の裏には、敬意と思いやりが必要
・マネジャーが目指すことは、 部下自身が自分のマネジャーになり、 そのことに喜びを覚えること。
・ミスが問題ではない。ミスから学ばないことが本当の問題。
「目標によって
行動が
決まる。
結果によって
今後の行動が
決まる。」
【リーダーシップの原理原則】
ウェルチの4つのE
エナジー、リーダー自身が元気
エナジャイズ、そのおかげで周りが元気になる
エッジ、肝心な場面で厳しく振る舞える
エクシキュート、あきらめずに最後までやり抜く、そういう実行力
（翻訳者談）
上記の原則を更にシンプルにしたのが新一分間マネジャーである。 1分間マネジャーは本誌で34年ぶりに「新」が出た。それだけ語り継がれるものである。
フィリップ・コトラーは「マーケティングの4Pは古い」 と言って10年以上経ちます。そしてコトラーは「ファイブ・ ウェイ・ポジショニングも注目すべき理論の一つだ」と。
コトラーが薦めた、これたけでもスゴイ。
・この考えはコモディティ化に陥っていない
・経営資源が限られている中で選択と集中が出来ている
ということ。監修した星野佳路が言う。
ファイブ・ウェイ・ポジショニング
・価格
・サービス
・アクセス
・経験価値
・商品
この5つのうち、一つはレベルⅢ（市場支配）をすること。
別の一つでレベルⅡ（差別化）、他の三つはレベルⅠ（業界水準） を保つこと、と言う考え方だ。
全てをレベルⅢにするにはコストがかかり過ぎるからだ。
星野佳路は、本誌を第二章まで読んで、 あなたの教科書にするかどうかを決めてほしいとのこと。
私は教科書にすることにしました。
【あなたのビジネスへの問い】
Q1お客様の行動の理由を、本当に分かっている？ なぜあなたのところで買ってくれるのだろう？そして、 何をすると買ってくれなくなるのだろう？
Q2新たな、もしくは、 すでにいるライバルに仕事を奪われるとしたら、どんな時だろう？
Q3お客様が密かに強く願っているのに、 あなたが今提供できていないものを、一つ挙げるとしたら？
Q4ビジネスに関して、どんな状況でも、 変えられないことを2つ挙げるとしたら？
これを答えられるようになること。まずはそこから。
・消費者は人としての価値観を大切にしている
・人としての価値観が、ビジネスの価値を生む
・今日の消費者にとっては、商品価値より価値観の方が大切
1.価格の神話
企業は安さを誇るが、消費者は公正な価格を評価する
2.サービスの神話
基本をしっかりやること。 付加価値ばかり考えて基本を疎かにしてはいけない。 顧客に対して基本的で日常的な要望に応えることが大切。
3.アクセスの神話
もはや立地だけを指していない。店内の（物理的・心理的） 案内を求めている。迷わず行けること。すぐに購入できること。 購入が簡単であること。
4.経験価値の神話
顧客との親密さがものを言う。楽しませることが全てでなく、 人としての敬意、人間らしく扱われること、 自分だけのための商品やサービスを提示されること。
5.商品の神話
「最高」の品より「そこそこ」の品を求める。 多くの人がそれほど高価ではない「そこそこの品」 を購入すれば納得で高級品には手を出さない。顧客は「許容範囲」 を持っている。
→「私が欲しいもの（正直さ、敬意、信頼）をくれるなら、 あなたの欲しいもの（忠誠心）をあげます」
・レベルⅠ
顧客が「あなたを受け入れます。 商品やサービスを買ってもいいし、 もう一度来てもいいと思える程度には信用しています」 と言ってくれる最低水準。
・レベルⅡ
「あなたの店、商品、サービスが好きです。（ 条件が全て同じであれば）多分あなたのところで買うでしょう。」 と消費者が言ってくれる。 次もこの店で買ってもらうと言ってもらうこと。 他者と差別化が出来ている状態。頭には数社浮かんだが、 結局あなたのお店が選ばれた状態。仮にあなたが仕入担当なら、 数社ある中でどの会社を選ぶか、基準を作って選ぶはずだが、 消費者はそのように考えて動いていることを想像すること。
・レベルⅢ
消費者は企業に対し「あなたを心から信頼しています。だから、 数ある企業の中からあなたを選び出しただけでなく、 私に代わって、買い物の選択肢を編集する権限を与えます」 と言う理想的な状態。
・ウォルマート
ウォルマートが最強の小売店である理由は、創業者のサム・ ウォルトンが、ただひたすらお客様に話しかける。 顧客の声を聞くこと。 そしてそれを企業風土として組織全員に浸透させたからだ。
サム・ウォルトンはフラッと店に来て、レジ係に声をかける。 彼女がどれだけ売り上げを打ち込んだかを全て知っている。 データを分析、理解しているから、そのようなことが出来るのだ。 店内放送で「みなさん、私がウォルマートの創業者、サム・ ウォルトンです。少しの間、 店の入り口の前に集まっていただけませんか？お客様も、 ぜひいらしてください」。そして床に座ってみんなに尋ねます。「 店で今どんなことが起こっているか、教えてください。 ここがもしあなたのお店だったら、よくするために何をしますか？ 」そしてメモを取る。それが店長の仕事でも販促や販売、 人事の仕事であってもサムはやる。 どれだけウォルマートが大きくなっても消費者と社員の繋がりを失 いませんでした。「お客様を大切にする」「社員を大切にする」「 有名ブランドを毎日安く提供する」 この姿勢は20年間一度もブレることはなかった。
【価格】
顧客は激安を望んでいない。公正な値段で購入したいだけだ。
価格だけは消費者の持ち物だ。お金を手放せ！と要求するもの。 企業は価格を設定することしかできない。だから重要。
つまり顧客は「妥当な価格」を求めている。
・オンラインショップに限っては「底値で買うこと」 が普通になっており巨大なバーゲンセールと見ている。
・ウォルマートは最安値ではないが、顧客に耳を傾けて、 顧客とのやり取りの中で信頼関係を築いていった。 そしてプライスリーダーとして信頼されるようになった。
EDLP（エブリデイロープライス）戦略は公平で一貫性があり、 お客様の望む商品やサービスを提供できること。
受け入れる→好む→選び出す
公平さ→一貫性→代理人としての働き
標準に達している→差別化→市場を支配している
・ダラージェネラル社
良いものを安く。毎回選ばれる為に。
低年収と年金層をターゲットに徹底的に安く良い商品を提供した。 他者が狙わない田舎の小さな都市をターゲットに商売した。
ダラージェネラルの価格戦略
・現金のみ。
・新店オープン以外広告はしない。
・小売価格をいくつかに統一。顧客の買い物と、従業員の経理、 在庫管理を楽にする。
・最低価格と最大のマージンを守るため、 主に自社ブランドとプライベートブランドを扱う
・商品の販促量を上げるため、回転の速い消耗品を中心に取り扱う
・安価な什器やディスプレーで「実用本位」の店づくり
・新店舗は地域マネージャーとのネットワークを活かして決定し、 購入は不動産専門部隊が行う（安い短期の賃貸契約）
・テクノロジーは効率を上げるためのごく基本的なものだけ使う
・輸送費を最小に抑え、商品補填の時間を削減するため、 店舗は流通センターからなるべく近い場所にする
人については30-40才のシングルマザーがピッタリで、 仕事に質を求めて高い給与を払い長く働く為には、 子供の面倒を見る気配りできる女性。店舗は田舎なので、 そのエリア内で人を見つける。 不動産の用地も地元の彼女たちのエリアマネジャーに任せる。
〜アクセスの良さ〜
1.店は、顧客がさっと入店し、買い物を済ませ、 さっと出て行ける広さだ
2.目の高さを超える位置に展示をしないので、 顧客は店全体を見渡せる
3.顧客がレジを速やかに通過できるよう、 高速レーザースキャナを使い、レジの近くに商品を置かない。
4.顧客が価格を探さぬよう、メーカーに価格を張ってもらう
5.店のレイアウト、順路、商品の構成を5, 000店舗全て統一している
6.在庫のSKU（最小管理単位）を4,500までとし、 店の混雑や買い物客の混乱を避ける
7.店は小さな町の主要道路に面した場所、もしくは、 都市近郊で主要な公共交通機関が通っている場所に開く。
→第一の要素の価格に第二の要素としてアクセスとしているのは、 ウォルマートのような広い店舗と異なり、ダラー・ ジェネラルは小さな店舗。時間が無い人ばかりなので、 早く買える店舗作り、安いコンビニを目指しているから。
〜使命と方針〜
・モラルを大切にするみんなの会社を作ろう
・経営陣は、チームワークを促し、 権限を与えたスタッフを励まそう
・仕事と周りの人たちに敬意を払おう
・前向きな環境が持つ力に目を向けよう
・互いに助け合い、与え合おう
「価格についての診断」
Q1価格で市場を支配したいなら、 価格設定について顧客とコミュニケーションを取るとき、 公正で適正な価格と強調しているか？
Q2価格で戦うつもりがないなら、 競合市場の価格レベルに合わせようと努めているか？それとも、 やみくもに市場やカテゴリーの最低価格に合わせているだけ？
Q3どんな価格戦略を取るとしても、一貫性は大切だ。 現在取引している顧客は、あなたの会社の半年前の、 もしくは半年後の価格方針をうけいれるか？
Q4自社の商品やサービスを前提に、友達に尋ねてみよう。 価格設定に関する会社の主張は、彼らにとって分かりやすく、 シンプルで、直感的に正しいと感じられるものか？
Q5どれくらいの頻度で、 ライバルの価格設定の状況を客観的に調べているか？
【サービス】
消費者が求めていないサービスは、サービスではない。 付加価値に力を入れすぎる。書店に喫茶、 スーパーにクリーニング屋など、 消費者にとって二の次のサービスに力を入れ過ぎている。 余分なサービスに注ぎ込んだ金を採用・訓練・評価・ 報酬に回すべき。
効率化重視となりサービスは低下している。 ガソリンスタンドはかつて「サービスステーション」 と言われていた。オイルをチェックし、フロントガラスを拭き、 ゴミも渡せば捨ててくれる、ガソリンも入れてくれる。 今はセルフサービスだ。
5つの中で投資をして一番効果が高いのは、実はサービスである。
消費者から見てサービスとは「企業そのものの姿勢」である。
1.購入前のサービス
「何かお困りごとはないですか？」との声がけ。 専門知識豊富なセールスパーソン
2.取引段階のサービス
包装やギフトのラッピング、 一緒に買えば重宝するセール品や特典など教えてくれたり、 気の利いた耳寄りなアドバイス
3.販売後のサービス
購入後に起こる様々なトラブルを解決してくれるか。 誠実で経験豊富なスタッフがいるか。
サービスとはお客さまが電話をくださって永遠に続くもの。 トラブルも原因を追求することと、 今困っていることをどれだけサポート出来るかも大切。
〜サービスで戦う〜受け入れる → 好む → 選び出す
基準に達している → 差別化が出来ている → 市場を支配している
便宜をはかってくれる → 教えてくれる → カスタマイズしてくる
・スーパークイン
アイルランドのスーパーマーケットチェーン。
成功の秘訣 第一の要素 サービス
1.店の入り口に出迎えのスタッフを配置し、 買い物客に挨拶をしたり、カートを手渡したり、 コーヒーを勧めたり、車椅子を持ってきたりしている
2.低コストと引き換えに品質をおろそかにしないよう、 商品の包装には細心の注意を払っている
3.店長には、 オフィスにいるのではなく店頭に立つように促している
4.店の至る所で、食品の試食販売を行なっている
5.傘を貸し出したり、 顧客の車まで荷物を運ぶサービスを実施している
6.果物や野菜の栄養成分の説明を店内に掲示し、 顧客が十分に情報を得た上で選択できるようにしている
7.顧客が質問や苦情を出しやすいように、 全店の入り口付近に顧客サービスカウンターを設けている
8.常連客が1-2品のために足を運ばなくて済むよう（ ライバル店しか扱っていない商品でも）特別に仕入れている。
9.店内の特定エリアを担当する「通路モニター係」を配置し、 顧客の質問に答えられるようにしている。などなど詳細は本で。
→基本的なサービスを疎かにせず、 お客様の期待以上のサービスを行う。 サービスカウンターを店舗の全面に設置していつもクレームに対応 する心がけでいる、 トラブルを発見した顧客にポイントを付与するので顧客がバク出し をしてくれる、など。
成功の秘訣 第二の要素 商品
1.４時間ごとに焼きたてのパン
2. 忙しい顧客のために高品質なサラダバーと調理済み食品を提供する
3.青果、肉、 シーフードは1日2回の鮮度の高い商品を業者に依頼している（ 独占販売契約を結ぶ）、場合によってはプライベートブランド。
4.シーフードや肉は切り分ける
→スタッフには平気で廃棄を依頼する。新鮮さが保てないから。 鮮度が命。廃棄率が高いのは責任者が悪いから。 ４時間以上たったパンは置かない、 鮮度が命なので大量に切らない。 お客さまは自分が食べる肉を切られるのを見たい。 陳列棚の温度を15分ごとに見ている。
【アクセス】
立地が全て、ではない。
アクセスは立地だけでなく、消費者が望む時に、望む場所で、 なるべく邪魔が入らず迷惑もなく、 企業とやり取りが出来ることを望んでいる。
顧客に「買いやすさ」を提供すること。
簡単で便利でないといけない。
さっと見つけることができて、 自分のニーズに合わせて使いこなせるようになること。
お客さまが店の地図を頭の中にサッと描けられるようにすること。
・アクセスの悪さを売りに
クリスピードーナツのように店舗の少なさ、場所が限られている、 希少価値が少ないから成功する事例があるが、 投資をして店舗を広げてアクセスが良くなると途端に失敗する。 希少価値を大切にする例もある。（ 手に届きにくいという神秘的な要素を大切にする）
・店舗を増やして失敗
逆に店舗が多いといつもの景色になる。 売上のレバレッジが効かなくなる。
〜アクセスで成功する〜
受け入れる → 好む → 選び出す
基準に達している → 差別化が出来ている → 市場を支配している
簡単である → 便利である → 解決策をくれる
「店の清潔さ」「価格の見やすさ」「便利な営業時間」「 店の構成とレイアウト」に力を入れるべき。
店舗が大きくなりすぎると逆に顧客接点がどんどん薄れていくので 、モノの探しやすさと同じく、 広くなりすぎないことも大切な要素。
好立地で余計なサービスを一切つけないジュリーズ・ドイル・ ホテルなどが好立地で値段を抑えたサービを展開している事例もあ る。
・サークルズ
企業間のオンラインコンシェルジュサービスを展開している。
第一の要素 アクセス
年中無休で解決策を売る。クライアントの旅、娯楽、 ライフスタイル全てを提供する。
第二の要素 サービス
常にクライアントに「よく写る」ようにすること。
・顧客に欲しいものをちゃんとアクセスさているか？ 店のあれこれを勧めて「誘導」しようとはしていないか？
・顧客から来てもらうではなくて、 自分から喜んでいくという気持ちはあるか？
【商品】
消費者は最高級品を望んでいない。顧客は「 商品がインスピレーションをくれない限り、 いくら性能が良いといっても、耳を貸さないからね」と言う。
アンケートでは「最高の商品を手に入れたい」と言うが、実際は「 そこそこ」の商品で良いのだ。
消費者は最高級の商品があるよりも、一貫して「そこそこ」 良いものがあれば良い、一貫性が大切である。
顧客は本当に良いものは「メーカー」で選ぶが「そこそこ」 良いものなら「店」で選ぶことが多い。
〜商品で戦う〜
受け入れる → 好む → 選び出す
基準に達している → 差別化が出来ている → 市場を支配している
信用できる → 頼りになる → インスピレーションをくれる
インスピレーションとは高価格帯の商品だけでなくIKEAのよう に安くても大胆なデザインをする会社からも十分にインスピレーシ ョンを与えられるケースもある。
・レコードタイム
ミシガン州ローズビルにある小さなミュージックストア。
第一の要素 商品
1.他のミュージックストアで扱わないジャンルの、 最先端のアーティストを紹介し、 顧客にインスピレーションを与える
2.音楽と深く関わるセールスパーソンを採用
3.人気のない分野（クラシック・カントリー）は深く扱わない
4.ダンスルームを設け、 顧客が商品を聞いたりファンと増え合うことで、 トレンドセッターが何を聞いているかを把握する。
5.複数のレーベルを持つ卸売業者となり、実質的に、 一部アーティストのスポンサーとなる
第二の要素 サービス
1.主要スタッフが常にいて、顧客に提案型の販売、 アーティスト、レーベル、音楽スタイルについて詳しく説明する
2.常連客には、 好きなアーティストや新ジャンルの商品が入荷した、 といった情報を紹介
3.その週にリリースされた新譜情報を、 店内の一番目立つ場所に提示する
→音楽を買う世代は若い、そしてブルーワーカー。 財布の紐も緩いがトレンドが大切。 常に店舗にいてトレンドを追うこと。 年を取っても音楽が好きじゃないとやれない。 ミュージックストアの成功者はオフィスにいるが、 店舗に出ないとトレンドが分からず失敗する。 店舗に居続ける必要がある。
【経験価値】
「楽しませさえすれば良い」という誤解。
企業に楽しませてもらわなくても、みんな自分で楽しめるのだ。 ハードロックカフェなどエンタメ系ショップが苦戦しているのはそ のような理由だ。消費者は企業からの敬意を求めている。 経験価値とは消費者が店を訪れたり、 買い物をしたりするときに抱く感情に他ならない。
アクセスに物理的アクセス心理的アクセスがあるように経験価値に も外的（エンタメ）と内的（企業に抱いた感情との結びつき） 経験価値がある。
・ここはあなたの場所だ、という経験価値が店舗には大きい
・お客さまとして扱われること
〜経験価値で戦う〜
受け入れる → 好む → 選び出す
基準に達している → 差別化が出来ている → 市場を支配している
敬意を払ってくれる → 気遣いをしてくれる → 親密さを示してくれる
・己の欲するところを人に施せ
・経験価値の採用は、技術よりも、お客さまに率先して仕え、 自分よりも人を優先できて、おまけにユーモアセンスのある、 利他的な人材。人を思いやることのできる、 チームプレイができる人材。
・キャンベル・ビューリー・グループ（ビューリーズ アイルランドのコーヒーショップ）
第一の要素 経験価値
1.店の細部まで、常に細心の注意を払っている
2.顧客がくつろいで長居し、自分のペースで過ごせるよう、 ウェイターサービスは提供しない
3.カフェのスタッフを徹底的に訓練し、 スタッフ全員をレベルで分類している
4.カフェではあちこちに「どんなサービス」 が受けれるかを説明している
5.顧客からのフィードバックを徹底的に募っている。 フィードバックをもとにインセンティブを設定している。
第二の要素 商品
1コーヒーと紅茶の仕入れ係が世界中の栽培農家やブローカーと親 密な関係を築いている
2.コーヒー豆と茶葉の焙煎やブランドを、厳しく管理している
3. ブランドの品質を保つために大規模な追跡システムを維持している
4.カフェのスタッフと契約した法人顧客に対して、 コーヒーと紅茶の正しい淹れ方、 出し方を教える総合的な訓練をしている、 適切なマシンを使うよう、 さまざまなコーヒーメーカーを貸し出したり修理やメンテナンスを 行なっている
5.スタッフは3ヶ月ごとに追加訓練をうける
→ビューリーズの経験価値は商品の品質にも左右される。 常にレベルの高く、淹れ方も重要である。
・グルメ・ガレージ（ ニューヨークのロックンロールなスーパーマーケット）
第一の要素 経験価値
1.経営者がビジネスに情熱を持っている
2.店内のイベントや販促活動が「楽しくて、ファンキーで、 あか抜けた」企業イメージをさらに高めている
3.店内はロックンロールが流れ、施設や店構えがユニーク。 珍しい高級食品は、視覚的効果を考えて面白く販売している
4.親切で笑顔があふれる「磨けば光る社員」を雇っている
→食品、銀行家、建築家の3人で起業して、 毎日店舗に出てお客の声を聞いてサービスを展開。 自分たちのやりたいことと顧客の声を聞いて店を展開。 資金を抑えつつ人の採用も行う。 素晴らしい商品を魅力的な価格で展開
→イベントを軸にPRを積極的に展開
・第二の要素 価格
1.食品卸売会社と特別な関係を結ぶ
2.積極的プライベートブランド
3.セントラルキッチン方式で、売れ残りそうな商品は安く販売
4.どの店舗も「倉庫」のような店構え
5.PR中心に販促コストを抑えている
→食材卸メーカーのオーナーもやっている
→PBの販売は2割だが利益は5割。 価格と品質のバランスは常に追求する。
・お店に入るといずれ買わない理由を探し始めてしまう、 そうならないような店にで会えることがベスト
・顧客に他では得られない価値を提供しているか？
・顧客のニーズや懸念を幅広く把握しているか？ 顧客の購買行動以外も把握しているか？
【実践】
ファイブウェイポジショニングの評価を行えば、 企業は必ず一連の重要な決断を迫られる。最初に迫られるのは、今選んでいる第一位、 第二位の要素をこのまま強化するのか、それとも選び直すのか？ 今戦えている場合は問題ないが、 顧客が直接的もしくは間接的なライバルに流れていくのを目にした ら、そして、 今後の成長の見込みも疑わしいのなら第一位と第二位を見直す時期 である。
第一位の変更をする際、消費者は常に企業に方針を貫くこと、 忍耐強く振る舞うことを望む。 変更することで社員の負担にもなる。売り上げも落ちる。
〜人材〜
第一位か経験価値なら、 顧客接点での経験価値が高くそのような人材の教育が必須で、 商品なら商品に詳しい人材、価格は安い人材を雇う必要が厳しい。
アクセスは顧客に解決策を出せる人材が必要で、 サービスはさらに秀でた人間が必要だ。
