競争戦略論１では、日本企業が直面している主な課題を扱っている。（課題とは独自の戦略の作り上げ方、産業構造の理解、情報のコントロール、企業の境界を再定義して多角化）
競争戦略論Ⅱでは、日本における新時代のグローバル戦略について、国境を超えた競争の特性と原則を提示している。
【国の競争優位】
1.要素条件
熟練労働者やインフラなど任意の産業で競争するのに必要な生産要素に関するポジションを示す。
2.需要条件
その産業の製品やサービスに対する国内市場の需要の性質を示す
3.関連産業・支援産業
国際的な競争力を持つ供給産業とその他の関連産業が国内に存在するか否かを示す。
4.企業戦略・構造・競合関係
企業の設立・組織・経営や、国内での競合関係の性質を左右する国内の条件を示す。
→継続的な投資に繋がる目標設定を奨励する
→競争面での規制を緩和する
→国内での厳しい反トラスト政策を施行する（産業トップ企業に絡む合弁や買収を政府が却下する、競争することを徹底させる）
→販売調整などの管理貿易を拒否する
→他国にのみ存在する優位を利用するためにグローバル化する
〜自国について〜
諸外国に対して相当量の輸出を持続的に行う
自国で生み出したスキルや試算に基づいた対外投資をかなりの規模でやっていること
【クラスター】
イノベーションにおいて、グローバルの先進国ではクラスターが発生する。イノベーションの起きた地域に様々な企業が集中するさま。
→発展途上国ではクラスターはインフラが整った大都市のみ発生する
→クラスターとは、相互に関連する企業や技術や各種機関からなるシステムであり、その全体は部分の総和より大きい。クラスターは競合の上で重要な役割を果たしており、一つの経済に属する企業、政府、大学にとって重要な意味を持つ。
【グローバル企業の勝ち方】
キャタピラー
設計の共通化によって規模の経済を達成し、世界的な販売量と既存のパーツ市場での収益をうまく活用した。現地に組み立て工場を作り高い輸送コストを抑えた。競合企業はコストの点、利益の点でも太刀打ちできなかったため、キャタピラーに追いつくための投資もできなかった
エリクソン
対象とする市場セグメントに適合した独自モジュールの開発によりコスト面で優位性を発揮。電子交換機への移行を、逆に競合他社に対する参入障壁に変えることに成功した。電子交換機用のソフトウェア開発で、国ごとの製品の違いや国内供給業者を使いたいという政府の希望を満たすこともできた。
ホンダ
マーケティングを通じて世界的な需要を均質化し、製造・マーケティング・流通において規模の経済を実現する可能性を拓いた。同じような製品需要を高め、製造面での低い輸送コスト、関税障壁の低さが噛み合ってオートバイはグローバルなものへ変化した。競合他社はブランド志向の高い小規模な特殊市場に追い込まれた。
→各社とも製造コストを犠牲にせず国の違いを吸収し、共通の仕様を作り集中的に製造販売することでコストを抑えることが出来た。
【立地】
立地による競争優位は生産性向上の面で地域集中でクラスター化することでグローバル化と統合することである。
分散した活動は調整が必要でホームベースの立地は競争優位の源泉として考える必要がある。
【資本の損失】
・マクロ経済環境を改善する。資本プールを拡大し、環境の安定性を増やせば、リスク・プレミアムが減り、資本コストが低下する。公共部門と民間部門での貯蓄を増やし、投資基盤の強化を促すような、もっと安定したマクロ経済環境を作るべきである
・システムにおける真の所有を拡大する。企業の社内において積極的に建設的な役割を果たすこと。つまり資本の提供者、企業、取締役、マネジャー、従業員、顧客、供給業者全ての目標を調和させる。長期的目線で考えれば利害は一致する。
・意思決定する際の情報を改善する。情報の質によって投資選択は変わる。企業の業績や能力に対する定性的な評価をもっと活用すべき。
