私が昔勤めていた会社が、ライバル会社に買収されました。衝撃でしたね。
技術では、私が勤めていた会社の方がありましたし、実際にオリコンの顧客満足度調査でも上でしたので、この買収には社員たちの反応は色々でした。
特に長年おられる社員は、技術は上回っているのに子会社なんて。。と思っている人はぶっちゃけ多かったです。特に現場。
ただ、実際に子会社になって起きていることは、意外とポジティブなようです。今までの親会社は業界が異なる方々でしたので、自分たちのルールに当てはめて考える傾向にありました。
当てはめ方ですが、年間カレンダーを作り、クウォーターのカレンダーを作り、月次のカレンダーを作り、試作の粒度をブレイクダウンする考え方だ。月に一度、3ヶ月先の施策を提案する場があり、そこで承認されたものを、3ヶ月の準備期間を経て実行する。
現状のことと、先のことを見越しながら実施する方法なので、今ダメなことは3ヶ月後にやらない。というスタンスです。
一見。正しそうですね。でも、うまくいかなかったんです。
何故か？
それは、コロナ禍たからですね。
今までであれば、毎年大きな変化がないので、コレで良かったんです。でも今は、1ヶ月先も何が起こるかわからない現状にあります。
親会社はこのルーティーンが、正しいと思いやってきましたが、ハマりませんでしたね。この方法のボトルネックは決裁者にあります。決裁者は月に一度とはいえ、3ヶ月先の方針を五つの事業で考えないといけないです。よくわかっている業界なら正しい判断が下さるが、慣れていない業界にコロナ禍のダブルパンチで正しい判断が出来ない。判断が流動的で変化するため現場は都度変化することについていけない。
こんなことが起きていたんですね。今は同じ業界なので事情がよくわかっている。苦労も同じなので、課題も明確、何をすべきかが共有されているので、座組みが同じでもワークします。
現場の納得感もあり、コレからドンドン進化するんだろうなーって思います。あと、前の親会社の人と関係箇所との会話が圧倒的に足りなかったですね。出向者もそれを理解してましたが、実行に移せなかったですね。
ひょっとしたら「会話が足りない」コレが一番の問題かもですね。会話が足りないと相手のことを理解できない、会話をすることで理解できることもいっぱいありますよね。親会社の人たちの理解は足りていたのでしょうが、プロパーとは根っこの部分までは足りなかったんでしょうね。
三井物産は、出向先には、トップと部長クラスと現場のメンバーを送り込んでましたね。
50代40代20代という感じです。20代を出したくないのは親会社としてよくわかりますが、それを惜しまず人を送り込む三井物産はすごかったですね。
話がずれましたが、昨日の敵は今日の友、今は前の親会社が敵になったという話でした。
