優先順位はつけれるのですが、問題を整理することができないので、前に進めることができない。なので、毎週の会議は「しのぐ」ための対応ばかりする。上司もキツく言わないので、なんとなくやってこれている。
そんなことって、往々にしてありますよね。
部下は根本的な解決法を知りたいが、まぁいいか、となり受動的になる。
上司は言いすぎるとハラスメントが怖いので、ほどほどにする。
一年たってみて、何にも変わらない。新しいこともない。トップダウンで新しいことをしても、検証が甘くで「やっぱダメだったね」となる。
黒字の企業なら結局変わらないママ、業績が厳しい企業なら、人員整理対象ですね。「あの部署、解散させますか。でも、あの人たち、何処の部署で何の仕事をさせれば良いの？」
となりますよね。
コレは、上司も悪いし、部下も悪い。
対策としては、「整理すること」なんですね。
【上司の場合】
現状の課題を明確にすること。例えば「この部署の仕事で課題は三つ」と定義する。その時に、部下のスキルは一切問わず、問題点だけを定義します。
例えば、○○というシステムを入れて、レポートを簡素化出来たが、そのレポートを生かした具体的なアクションが出来ていない。とか。
そうやって課題を具体的に定義し、解決するために部下に考えさせる。そして出てきた提案は否定しない。むしろやってみる。失敗したらそこから学ばせる。成功したら褒める。何かを自発的にやらせてみるのがよいです。
次に納期を明確にする。WBSやガントチャートを上司が作る。そして、課題の解決はいつまでと定義する。この定義も上司が厳しい日程を設定し、それを目指す。本当に無理な場合は部下から反発があります。そこで、内容を協議してこの納期でやろうと決める。意外と目に見えない問題点が見えるので、部下のタスク管理にもなります。こうやって上司がやるべき事を具体化し、コレが成功すれば成果になることを伝えたら、部下もやるべきことが明確化し、優先された事に対して、具体的なアクションは何かがわかるので、仕事がドンドンはかどります。反発があるのは意見があるという事なので、そこを尊重しながら目標設定すると、自分の承認欲求のために頑張ります。
【部下の場合】
実は上記とやる事は同じなんです。上司がやらなければ、部下がやるしかないのです。部下が自ら課題を三つ整理して解決方法を含めて上司に提案する。そうすると、上司は何らかの反応をします。実は上司が思っていた課題は別にあり、それを聞き出せたら、それを対策する。もし、その課題がズレていると思ったら、自分が思った課題と、どちらが優先順位が高いかを確認する。
プライドが高い上司はご自身の案を推します。その場合はそれを優先として、自分のは二番目として対応する。そういった上司は承認欲求が高いので、満たされると部下の案も聞き入れます。
上司から優先順位が低そうな案が出てきたら、それも対応しましょう。会社のためにはならないが、その人の満足度が高まるので、良い評価で周ります。周りの人は見ているので、他で活かしてあげよう、となります。間違いなく。
上司が手放さない、となっても大丈夫。それは最高評価なので、評価を期待しましょう。会社のために貢献したい、キャリアアップの為に新しいことをしたいと思ったら、一年その部署で頑張り、次の移動のタイミング前に上司に○○をしたいと意思表示しましょう。それでも異動出来ないなら、更に上の上司や人事に言いましょう。会社がダメダメだったら、転職もありですよ。
